27. Oktober 2026 · von Stephanie Selmer · 8 Min. Lesezeit
In einem großen Bereich wird eine stille Viertelstunde zum Nachdenken gestrichen, weil dabei kein Output entsteht, und die zuständige Mitarbeiterin handelt dabei regelkonform. Der Fall zeigt, dass Ownership bedeutet, für den Zweck einzustehen und nicht für den Wortlaut, und dass Regeln zur Checkliste werden, sobald Abweichen mehr kostet als Abhaken.
In einem Projekt, das ich begleite, wurde eine Viertelstunde gestrichen, in der Menschen still über eine einzige Frage nachdenken, und zwar mit der Begründung, dass dabei kein Output entsteht. Die Mitarbeiterin, die das entschieden hat, hat die Meeting-Regeln des Bereichs richtig angewendet und damit trotzdem das Gegenteil dessen erreicht, wofür sie gedacht sind, weil sie den Wortlaut der Regel verteidigt hat und nicht ihren Zweck.
Das Format war auf Wunsch der Leitung entstanden, die sich für ihre Mannschaft mehr Raum zum Reflektieren wünschte. An wechselnden Tagen steht ein Termin im Kalender, die Teilnehmenden kommen, bekommen eine Frage gestellt und denken eine Viertelstunde lang still darüber nach. Später wurden für den ganzen Bereich Meeting-Regeln eingeführt, die niemand ungewöhnlich fand, nämlich dass nur einlädt, wer wirklich gebraucht wird, dass nur bleibt, wer etwas beitragen kann, und dass es überhaupt nur noch sinnvolle Meetings geben soll.
Bei der Umsetzung dieser Regeln fiel die stille Viertelstunde heraus, weil sie nach Einschätzung der Mitarbeiterin kein notwendiges Meeting sei, denn es gebe keinen Output. Man kann sich über diese Begründung ärgern, und ich habe das getan, doch der Fall wird interessanter, wenn man den Ärger zurückstellt, weil er einen Mechanismus zeigt, der in vielen Organisationen wirkt und mit dieser einen Person wenig zu tun hat.
Die Regel verlangte Urteilskraft und bekam einen Haken.
Was verlangt eine Regel wie „nur noch sinnvolle Meetings“?
Der Satz, dass es nur noch sinnvolle Meetings geben soll, enthält ein Urteil, denn ob ein Treffen sinnvoll ist, lässt sich nicht an einer Liste ablesen, sondern nur beantworten, wenn man weiß, wofür es gedacht ist. Wer ihn anwenden will, muss also fragen, welchen Zweck ein Termin erfüllen soll, ob er ihn erfüllt und ob es einen besseren Weg dorthin gibt.
Die Mitarbeiterin hat diese Frage durch eine einfachere ersetzt, nämlich ob am Ende etwas vorliegt, das man vorzeigen kann. Das ist bequem, weil sich dieses Kriterium in Sekunden prüfen lässt, und es funktioniert für die meisten Meetings recht gut, weil Besprechungen, nach denen nichts vorliegt, tatsächlich oft verzichtbar sind. Für eine stille Viertelstunde, deren Ergebnis im Kopf der Teilnehmenden entsteht und dort bleibt, ist es allerdings das falsche Maß.
Das Ergebnis dieses Termins ist nicht leer, es ist nur nicht sichtbar. Menschen, die sich eine Viertelstunde lang mit einer Frage beschäftigt haben, gehen anders in die nächste Besprechung als vorher, und gemessen wird das nirgends. Die Regel wollte weniger vergeudete Zeit, und ein Termin, der Denken ermöglicht, ist das Gegenteil davon.
Dazu kommt, dass das Format, das Menschen Raum für bewusstes Nachdenken gibt, ohne bewusstes Nachdenken gestrichen wurde.
Warum ist Abhaken so viel sicherer als Abwägen?
Wer die Regel anwendet, kann sich auf sie berufen. Niemand wird der Mitarbeiterin sagen, sie habe sich falsch verhalten, denn sie hat getan, was von ihr erwartet werden konnte. Wer dagegen erklärt hätte, dass dieses Format eine Ausnahme ist, hätte eine Entscheidung getroffen, und für Entscheidungen kann man zur Rechenschaft gezogen werden. Außerdem sind die Kosten ungleich verteilt, denn ein zu Unrecht gestrichener Termin fällt niemandem auf, weil die fehlende Reflexion nirgends auftaucht, während ein zu Unrecht behaltener Termin im Kalender steht und sichtbar ist. Dahinter steckt keine böse Absicht, sondern eine Rechnung, die in ihrer Lage fast jeder so aufmachen würde, und den Verlust tragen am Ende viele hundert Menschen, die nicht gefragt wurden.
Was hat das mit dem Trauen zu tun?
Im Ownership-Modell heißt Trauen, dass jemand sich etwas zutraut, weil er mit den Folgen rechnen kann und nicht unverhältnismäßig dafür zahlt. Was die Organisation in diesem Fall erzeugt hat, ist eine andere Sorte von Sicherheit, nämlich die Sicherheit, nicht belangt werden zu können. Beides heißt im Englischen safe, und die beiden sind Gegenspieler, denn wo man sich absichern kann, indem man nichts entscheidet, wird genau das gewählt.
Das ist keine Frage des Charakters. Jede Organisation, die Regeln einführt und Abweichungen nicht ausdrücklich vorsieht, belohnt diejenigen, die sie wörtlich nehmen, und bestraft stillschweigend diejenigen, die sie auslegen. Die Mitarbeiterin hat sich in dieser Lage rational verhalten, und das macht den Fall unbequem, weil man ihr nichts vorwerfen kann, was man nicht auch der Regel vorwerfen müsste, die Abhaken belohnt und Abwägen nicht vorsieht.
Was heißt es, für den Zweck einzustehen?
Ownership bedeutet, für das Ergebnis einzustehen und nicht für den Wortlaut einer Aufgabe. Wer einen Auftrag wirklich als seinen erlebt, fragt bei jeder Regel, wozu sie da ist, und handelt entsprechend. Meistens heißt das, sie anzuwenden, manchmal, sie auszulegen, und selten, sie bewusst nicht anzuwenden und dafür geradezustehen. In diesem Fall hätte schon die Rückfrage genügt, wozu das Format da ist und wer es wollte, denn dafür hätte niemand eine Regel brechen müssen. Die Mitarbeiterin hat für das Ergebnis „Regeln werden eingehalten“ voll Verantwortung übernommen. Für das Ergebnis „Menschen reflektieren“ hatte sie nie welche, weil es ihr nie übertragen wurde. Zweck und Wortlaut fallen meistens zusammen, deshalb fällt der Unterschied so selten auf, und erst in Randfällen wie diesem trennen sie sich.
Hätte die Mitarbeiterin die Regel brechen müssen?
Nein, und das ist der Kern des Falls. Die Regel verlangt sinnvolle Meetings und damit ein Urteil, und wer dieses Urteil fällt, wendet die Regel an, statt sie zu brechen. Ein Regelbruch wäre erst nötig, wenn Wortlaut und Zweck unvereinbar wären, und selbst dann gehörte zur Ownership nicht der Bruch, sondern die Bereitschaft, ihn zu begründen und dafür geradezustehen. Davon war dieser Fall weit entfernt. Es hätte genügt, die Regel ernst zu nehmen, und zwar so, wie sie gemeint war.
Die Erwartung, dass Menschen in Organisationen Regeln bewusst brechen, geht ohnehin am Problem vorbei, denn wer für den Zweck einstehen soll, braucht zuerst die Sicherheit, dass er dafür nicht bestraft wird. Wo diese Sicherheit fehlt, wird kaum jemand auslegen, und wo sie vorhanden ist, muss kaum jemand brechen.
Was müsste geschehen, damit das Format zurückkehrt?
Aus ihrer eigenen Logik heraus wird sich daran nichts ändern, und zwar nicht aus Unwillen, sondern weil sich Abhaken für sie nach wie vor mehr lohnt als Abweichen. Solange das so ist, wird sie keinen Anlass sehen, ihr Urteil zu ändern, und deshalb braucht es einen Impuls von außen.
Dabei kommt es auf die Art des Impulses an. Wenn von oben lediglich die Anweisung kommt, dass das Format bleibt, bekommt sie wieder eine Absicherung, nur eine andere, und sie hält das Format aufrecht, weil es angeordnet ist, nicht weil sie seinen Zweck versteht. Der Wortlaut hat dann gewechselt, die Haltung ist dieselbe geblieben. Ownership für das Ergebnis entsteht erst, wenn zwei Dinge zusammenkommen, nämlich dass jemand den Zweck erklärt und dass jemand die Ausnahme ausdrücklich deckt, sodass sie sich traut, sie zu vertreten.
Beides muss von einer Person kommen, der sie glaubt und die in ihrer Welt Gewicht hat. Hier liegt die eigentliche Schwierigkeit des Falls, denn die Person, die das Format ursprünglich wollte, weiß von der Streichung nichts und möchte sich auf dieser Ebene auch nicht damit befassen. Das ist nachvollziehbar, weil niemand jeden Termin im Kalender seines Bereichs verfolgen kann, und es hat trotzdem eine Folge: Ein Anliegen, das auf der Ebene der Umsetzung niemand vertritt, ist dort der erstbesten Regel ausgeliefert. Ob das Format zurückkehrt, ist zum Zeitpunkt dieses Textes offen.
Wie schreiben Organisationen Regeln, die Urteilskraft erhalten?
Regeln, die Urteilsvermögen verlangen, werden zu Checklisten, sobald Abweichen mehr kostet als Abhaken. Wer das ändern will, muss den Preis des Abweichens senken, statt auf Mut zu hoffen. Dazu gehört, bei jeder Regel den Zweck mitzuliefern, einen Weg für begründete Ausnahmen vorzusehen und eine Person zu benennen, die darüber entscheiden darf. Eine Ausnahme sollte dabei nicht als Regelbruch gelten, sondern als vorgesehener Teil der Regel, sonst bleibt sie ein Risiko für den, der sie in Anspruch nimmt. Und es hilft, nicht nur zu zählen, was in Meetings entsteht, sondern auch zu fragen, was ohne sie nicht entstehen würde.
Wer das für die eigenen Regeln prüfen möchte, kann mit wenigen Fragen beginnen.
Wer Regeln einführt, sollte sich am Ende fragen, ob sie Menschen dazu bringen, den Zweck zu schützen, oder nur dazu, sich selbst zu schützen.
Quellen
Erfahrung aus der Beratungspraxis, anonymisiert und verfremdet.
Ownership
Trauen
Meeting-Regeln
Organisationsentwicklung
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