Fachwissen
Können ist im Ownership-Dreieck die reale Fähigkeit, Verantwortung auszufüllen, und es besteht aus drei Bausteinen, nämlich Gestaltung, Kompetenz und Selbstwirksamkeit. Wer nur die Kompetenz fördert, bearbeitet ein Drittel des Könnens und wundert sich, warum gute Leute trotzdem nicht ins Handeln kommen.
Das Ownership-Dreieck beschreibt, dass Menschen in einer Organisation dann Verantwortung übernehmen, wenn drei Bedingungen zusammenkommen, nämlich Können, Trauen und Wollen. Können ist die erste und scheinbar die einfachste, weil man sie am ehesten messen und fördern kann, und gerade deshalb wird sie in der Praxis am häufigsten zu eng verstanden.
Gemeint ist die reale Fähigkeit, eine Verantwortung auch tatsächlich auszufüllen, und real heißt hier, dass es nicht nur um das Wissen im Kopf geht, sondern um alles, was nötig ist, damit aus Wissen eine Entscheidung und aus der Entscheidung ein Ergebnis wird. Das Modell unterscheidet dafür drei Bausteine, nämlich die Gestaltung der Rolle samt Ressourcen und Entscheidungsrechten, die Kompetenz mit den nötigen Fähigkeiten und Informationen und die Selbstwirksamkeit, also die Überzeugung, dass das eigene Handeln etwas bewirkt.
Wer eine Verantwortung tragen soll, braucht alle drei, und wenn einer davon fehlt, kann die Person noch so gut ausgebildet sein, sie wird nicht so handeln, wie es sich ein Appell an Ownership vorstellt.
Gute Leute reichen nicht, sie brauchen eine Rolle, in der sie wirken können.
Können ist nicht dasselbe wie Kompetenz, auch wenn beide Wörter im Alltag oft verwechselt werden. Kompetenz sagt, was jemand weiß und beherrscht, Können sagt, ob diese Person in ihrer Rolle damit auch etwas bewirken kann, und zwischen beidem liegen die Bedingungen, die eine Organisation selbst geschaffen hat.
Können ist auch kein Zeugnis, keine Berufserfahrung und kein Persönlichkeitsmerkmal, denn dieselbe Person, die in einem Team selbstverständlich entscheidet, kann in einem anderen Team schon nach wenigen Wochen nur noch nachfragen. Das liegt selten an ihr, sondern daran, was ihr die Rolle erlaubt, welche Informationen sie bekommt und was sie aus früheren Versuchen gelernt hat.
Wer Können als Eigenschaft von Menschen behandelt, sucht die Lösung bei den Menschen und schickt sie in ein Training, während das eigentliche Problem in der Gestaltung der Rolle liegt. Und wer Können mit Erfahrung gleichsetzt, übersieht, dass gerade erfahrene Menschen am schnellsten merken, wo eine Rolle auf dem Papier mehr verspricht, als sie im Alltag hergibt.
Wer kann, sich aber nicht traut, liefert, was verlangt wird, und nicht mehr, weil jede eigene Entscheidung ein Risiko wäre, das ihm die Kultur nicht abnimmt. Wer kann, aber nicht will, erfüllt den Auftrag sauber und ohne Interesse am Ergebnis, was nach außen wie Professionalität aussieht und doch keine Ownership ist. Wer kann und will, aber sich nicht traut, schweigt über das, was er sieht, und wer will und sich traut, aber nicht kann, scheitert an der Rolle und gibt irgendwann auf. Erst im Zusammenspiel mit Trauen und Wollen wird aus der Fähigkeit die Haltung, die Führungskräfte meinen, wenn sie sich Eigeninitiative wünschen.
In Veränderungsprojekten fällt mir seit Jahren dasselbe Muster auf, nämlich dass Organisationen gern in Kompetenz investieren, weil sich Weiterbildung planen, budgetieren und abhaken lässt. Viele machen das gut, es gibt sorgfältige Einstellungsverfahren, Onboarding, Mentoring und Lernplattformen, und die Menschen kommen fachlich meist gut gerüstet in ihre Rollen.
Auch die Beschreibung von Rollen ist in den meisten Häusern besser geworden, es gibt Stellenprofile, Verantwortungsmatrizen und klare Zuständigkeiten auf dem Papier. Das ist eine tragfähige Grundlage, und ich würde nie behaupten, dass Qualifizierung überflüssig sei, denn ohne sie bliebe jede Gestaltung wirkungslos.
Wo es hakt, ist selten der Wille zur Förderung, sondern die Annahme, dass Förderung der Fähigkeiten genüge. Ob die Rolle trägt, was man von ihr erwartet, wird seltener geprüft als der Lebenslauf der Person, die sie ausfüllen soll.
Sie behandeln ein Gestaltungsproblem als Trainingsproblem. Wenn Menschen nicht entscheiden, lautet die erste Reaktion, einen Entscheidungsworkshop anzusetzen, und die Frage, wer in dieser Organisation tatsächlich entscheiden darf, bleibt ungestellt. Dahinter steckt selten eine böse Absicht, eher die bequeme Vorstellung, dass Veränderung bei den Menschen ansetzen müsse, weil man die Struktur nicht anfassen möchte. Das Ergebnis ist ein Team, das mehr weiß als zuvor und genauso wenig bewegen darf, und im nächsten Jahr steht dasselbe Thema wieder auf der Agenda, diesmal mit einem anderen Trainingsformat. Ein Signal, dass es an der Gestaltung liegt, ist deshalb schon der Wunsch nach noch mehr Schulung, wo Menschen doch längst wissen, was zu tun wäre.
Bei der Gestaltung zeigt es sich daran, dass Verantwortung übergeben wird und die Entscheidungsrechte, das Budget und die Freigaben eine Ebene höher bleiben, sodass die Person für ein Ergebnis einstehen soll, über das sie nicht entscheiden darf. Das erleben viele als Verantwortung ohne Befugnis, und es führt zu einem Verhalten, das man von außen leicht als Passivität liest.
Bei der Kompetenz fehlt häufig weniger das Fachwissen als die Information, etwa Zahlen, Hintergründe zu früheren Entscheidungen oder die Kenntnis darüber, wofür das Ergebnis gebraucht wird, und Menschen entscheiden dann mit dem halben Bild oder fragen lieber nach, was nach Unsicherheit aussieht und in Wahrheit Vorsicht ist.
Am seltensten bedacht wird die Selbstwirksamkeit. Wer drei Vorschläge gemacht hat, die versandet sind, macht den vierten nicht mehr, und die Organisation liest das als mangelnde Initiative, obwohl es das Ergebnis einer Erfahrung ist, die sie selbst erzeugt hat. Selbstwirksamkeit wächst, wenn Menschen sehen, dass ihr Handeln etwas verändert, und sie schwindet leise, wenn nichts zurückkommt.
Die folgenden Fragen helfen, die drei Bausteine für den eigenen Bereich zu prüfen. Sie sind in der Ich-Perspektive formuliert, weil sie am besten wirken, wenn Sie sie gemeinsam mit Ihrem Team beantworten.
Können ist die Bedingung, die eine Organisation am deutlichsten selbst gestalten kann, und deshalb lohnt es sich, bei fehlender Ownership zuerst dort zu schauen.
Das Assessment vergleicht Ihre Organisation mit anderen und liefert konkrete Empfehlungen, nicht nur eine Diagnose.
Assessment starten