Standpunkt
Wer mit KI ein schwieriges Gespräch übt, kommt besser vorbereitet in den Raum, doch der Raum selbst hat sich nicht verändert. Der Beitrag beschreibt, was künstliche Intelligenz mit dem Können und dem Trauen in Teams macht und warum Führung weniger über die Werkzeuge als über das Gespräch darüber entscheidet.
Immer mehr Menschen nutzen künstliche Intelligenz, um sich auf Gespräche vorzubereiten, die ihnen schwerfallen, und das ist eine der erfreulicheren Anwendungen, die ich kenne, weil sie Menschen hilft, Worte für etwas zu finden, das sie sonst für sich behalten hätten.
Im Newsletter von PsychSafety habe ich ein Beispiel gelesen: Eine Person hat sich Simulationen angespannter Besprechungen gebaut und Profile der Kolleginnen und Kollegen angelegt, mit denen sie sich schwertut, und geht seither deutlich gelassener in solche Termine. Eine andere lässt sich Formulierungen vorschlagen, weil ihr mitten im Gespräch oft die passenden Worte fehlen, und eine dritte lässt die KI die Rolle ihrer Führungskraft einnehmen, um zu hören, was ihr entgeht.
Was sich dabei verändert, ist die Person und nicht das Team. Sie kommt besser vorbereitet in den Raum, und im Ownership-Modell ist das ein Gewinn beim Können, denn sie weiß nun, was sie sagen will und wie. Ob sie es auch sagt, hängt aber vom Trauen ab, und das hat sich nicht verändert, weil der Raum derselbe geblieben ist, mit denselben Reaktionen und denselben Folgen.
Wer übt, ist besser vorbereitet, aber der Raum bleibt derselbe.
In derselben Auswertung kam ein zweites Muster vor, das mich mehr beschäftigt hat, weil es leiser ist. Ein Teil der Befragten fühlt sich im Team unsicherer, seit KI im Spiel ist, und das liegt selten an der Angst vor der Technik selbst, sondern daran, dass der eigene Beitrag schwerer zu erkennen ist. Die Stichprobe war klein und bestand vermutlich überwiegend aus Menschen, die sich ohnehin für das Thema interessieren, ich lese die Befunde deshalb als Momentaufnahme und nicht als Messung.
Der Hinweis, dass sich eine Aufgabe doch mit KI erledigen lasse, steht stellvertretend für dieses Muster. Wer ihn hört, versteht, dass sein Beitrag ersetzbar geworden ist, und wer in einem Team arbeitet, in dem Fachgrenzen verschwimmen, merkt plötzlich, wie wenig er vom Gebiet des Gegenübers versteht. Hinzu kommt der Druck, ein weiteres Werkzeug zu lernen, nur um zu beweisen, dass man seine Arbeit beherrscht.
Zu den alltäglichen Risiken, die ein sicheres Team bezahlbar macht, gehört das Eingeständnis, dass man etwas nicht weiß. Wenn Wissenslücken weniger verzeihlich wirken, weil die Latte durch KI ständig steigt, wird dieses Eingeständnis teurer, und wer es sich nicht mehr leisten kann, hört auf zu fragen. Das trifft das Trauen im Kern, und es trifft es leise, weil niemand dabei etwas verbietet.
Ein dritter Befund betrifft das Verbergen. Manche Beschäftigte nutzen KI, ohne es im Team zu sagen, weil sie in ihrem Umfeld als Bequemlichkeit oder sogar als Mogeln gilt, und so entsteht eine Lage, in der alle das Werkzeug benutzen und niemand darüber spricht. Wer sich als stille Anwenderin beschreibt, weil Kolleginnen und Kollegen Angst haben, hat die Frage, ob es sicher ist, für sich beantwortet, und zwar mit Nein. Dass ausgerechnet eine Führungskraft angab, ihr falle es leichter, offen zu sprechen, weil sie weniger zu verlieren habe, zeigt, wie ungleich das Trauen verteilt ist.
Interessant wird es, wenn die KI nicht mehr nur Übungspartner ist, sondern Stellvertreter. Wenn ein Einwand von einem Werkzeug stammt und nicht von einem Kollegen, lässt er sich leichter infrage stellen, weil keine Beziehung auf dem Spiel steht, und dieselbe Logik greift, wenn jemand eigene Bedenken über die KI formulieren lässt, um sich ein Stück von ihnen zu distanzieren.
Das ist kein Gedankenspiel, sondern etwas, das sich im Alltag beobachten lässt, sobald eine Idee mit dem Zusatz auftaucht, dass sie von der KI stamme. Plötzlich darf jeder kritisieren, ohne jemanden zu kränken, und die Gruppe bekommt eine Probe davon, wie sich Widerspruch anfühlt, wenn er nichts kostet.
Das kann ein Zwischenschritt zum echten Widerspruch sein, es kann aber ebenso eine bequemere Art sein, ihm auszuweichen. Eine Gruppe, die einen Stellvertreter braucht, um uneinig sein zu können, zeigt, dass direkte Uneinigkeit noch riskant ist, und das ist keine Aussage über die Technik, sondern über das Team. Für das Üben gilt dasselbe, denn wer mit der KI Gespräche durchspielt, statt sie zu führen, hat sich vorbereitet, aber noch nichts gesagt.
Meine Deutung lautet, dass KI verstärkt, was ein Team mit Unsicherheit ohnehin tut. Wo Menschen sagen können, was sie ausprobieren, was sie nicht verstehen und was sie beunruhigt, wird die KI ein weiteres Thema, das man gemeinsam lernt, und wo sie das nicht können, wird sie ein weiteres Thema, das man allein bewältigt. Das erklärt, warum dieselbe Technik in einem Team Erleichterung bringt und im nächsten Rückzug, und es erklärt, warum die Frage nach dem richtigen Werkzeug an der Sache vorbeigeht. Entscheidend ist die Gewohnheit, über den Einsatz zu sprechen, denn damit wird die KI selbst zu einem sicheren Gesprächsthema.
Der wichtigste Schritt ist, selbst anzufangen und zu erzählen, wie man KI einsetzt, auch dort, wo sie danebenlag. Wer in einer Position ist, in der Offenheit wenig kostet, kann sie für andere bezahlbar machen, und das ist Arbeit am Trauen, die sich nicht delegieren lässt.
Der zweite Schritt betrifft die Normalität des Nichtwissens. Wenn der Satz, dass man etwas noch nicht kann, im Team ein gewöhnlicher Satz ist, verliert die steigende Latte einen Teil ihres Schreckens, und es hilft, gemeinsam festzulegen, wie das Team mit KI arbeitet und ihre Ergebnisse als Ausgangspunkt für das Gespräch behandelt. Gemeinsame Regeln machen den Raum berechenbarer, und Berechenbarkeit ist die erste der Fragen, die Menschen sich vor dem Sprechen stellen.
Der dritte Schritt ist Aufmerksamkeit für jene, die leiser werden oder sich zurückziehen, denn aus einem Team kann unmerklich eine Ansammlung von Einzelkämpfern werden. Wer das bemerkt, sollte fragen, was sich für die Person verändert hat, statt sie zu mehr Einsatz zu ermahnen.
Üben mit KI ist willkommen, solange danach das echte Gespräch stattfindet, und das lässt sich ausdrücklich so vereinbaren. Führung kann zum Beispiel fragen, wie sich jemand auf ein Gespräch vorbereitet hat, und dann das Gespräch führen, statt die Vorbereitung zu bewerten oder gar zu kontrollieren.
Eine Sorge aus der Auswertung halte ich für ernst zu nehmen, auch wenn niemand sie von sich selbst berichtet hat, nämlich dass Menschen, die sich im Team unsicher fühlen, ihre Gedanken lieber mit einer KI durchsprechen als mit einem Menschen und dadurch einsamer werden. Dann ersetzt das Werkzeug genau das Gespräch, das ein Team braucht, um sicherer zu werden, und die Entlastung des Einzelnen wird mit einem Verlust an Verbundenheit bezahlt.
Die naheliegenden Reaktionen von Organisationen sind ein Verbot oder eine Pflicht, und beide verfehlen das Problem, weil sie am Werkzeug ansetzen und nicht an der Sicherheit, über das Werkzeug zu sprechen. Ein Verbot schiebt die Nutzung in den Verborgenen, in dem sie ohnehin schon stattfindet, und macht aus einer stillen Gewohnheit ein Geheimnis, das man hüten muss. Eine Pflicht, KI einzusetzen, erhöht dagegen den Druck, zusätzlich zur eigentlichen Arbeit eine neue Fähigkeit nachzuweisen, und trifft genau jene, die sich ohnehin fragen, ob ihr Beitrag noch gebraucht wird.
Wirksamer ist ein Rahmen, der Nutzung, Zweifel und Fehler gleichermaßen besprechbar macht. Dazu gehört, dass Menschen erzählen dürfen, was die KI für sie leistet und wo sie versagt, ohne dass daraus ein Urteil über ihre Leistung wird, und dass es normal ist, bei einer Aufgabe zu sagen, dass man sie lieber mit einem Menschen bespricht.
Wer das für das eigene Team prüfen möchte, kann mit wenigen Fragen beginnen.
Wer will, dass KI das Sprechen erleichtert, muss dafür sorgen, dass das Schweigen nicht bequemer bleibt.
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