Story
Ein Buchhalter wird durch eine Verwechslung in ein Führungskräfteprogramm aufgenommen, schweigt fünfzehn Monate lang und benennt kurz vor dem Abschluss selbst, was er früh bemerkt hat. Der Fall zeigt, wie Wollen entstehen kann, wenn jemand Raum bekommt, und warum ein Trauen, das auf einem Irrtum beruht, erst durch eine bewusste Entscheidung belastbar wird.
In einem großen Konzern gibt es zwei Mitarbeiter mit exakt demselben Vor- und Nachnamen, der eine arbeitet in der Kreditorenbuchhaltung und wartet an guten Tagen drei Stunden auf Rechnungen, der andere sitzt im Vertrieb an einem anderen Standort, ist ehrgeizig und bewirbt sich zum dritten Mal um einen Platz im Talentprogramm. Die Zusage der Personalabteilung geht an den Buchhalter, der sie zunächst für Spam hält und dann für eine freundliche Geste seines Vorgesetzten.
Er sagt zu und sitzt wenig später in einem Seehotel, wo sich alle anderen mit ihren künftigen Verantwortungsbereichen vorstellen, während er sich als Mitarbeiter der Buchhaltung vorstellt. Schon dort merkt er, dass etwas nicht stimmt, bleibt aber, weil es abends Wein gibt und im Büro niemand etwas vermisst. Die Geschichte stammt von einem Menschen, der sie anonym erzählt hat und deren Wahrheitsgehalt sich nicht prüfen lässt, doch sie taugt als Fall, weil sie ein Muster zeigt, das in Organisationen häufiger vorkommt, als man denkt.
Das Wollen war nie weg, es hatte nur keinen Raum.
In den folgenden fünfzehn Monaten besucht er fünf Module, absolviert ein Coaching, macht einen Persönlichkeitstest und ein Rundum-Feedback, für das er zwei Kolleginnen und Kollegen aus der Buchhaltung um Bewertungen seiner Führungswirkung bittet, die ihm lachend die volle Punktzahl geben. Er liest freiwillig Bücher über Führung und hängt sich nach eigener Einschätzung mehr hinein als in seinen eigentlichen Job in den fünf Jahren davor zusammen.
Bemerkenswert daran ist weniger die Verwechslung als das, was sie freilegt. Ein Mensch, der in seiner Rolle nur noch wartet, hat vermutlich weder das Können noch das Wollen verloren, sondern nie den Raum bekommen, beides zu zeigen. Sobald dieser Raum da ist, mit Terminen, die wichtig sind, und Menschen, die Fragen stellen, wächst das Wollen schneller, als es jede Zielvereinbarung hätte erzeugen können. In den Begriffen des Ownership-Modells fehlte hier zuvor das Trauen, und mit ihm kam alles andere.
Das ist ein unbequemer Befund für Organisationen, die über mangelnde Eigenverantwortung klagen, denn er verschiebt die Frage von der Haltung der Einzelnen zu den Bedingungen, die sie vorfinden.
Zu Beginn war der Raum zum Trauen formal eröffnet, aber irrtümlich, das Wollen war offen und das Können unbekannt. Nach fünfzehn Monaten war das Wollen stark gewachsen und das Können im Programm gezeigt, doch das Trauen beruhte weiterhin auf einem Fehler.
Erst im Gespräch mit der Programmleitung und dem Finanzvorstand wurde der Raum zum Trauen neu eröffnet, diesmal bewusst und in Kenntnis des Irrtums. Aus einer Zufallsentscheidung wurde damit eine Entscheidung.
Im Kalender seines Vorgesetzten stand lediglich, dass der Mitarbeiter in einer von der Personalabteilung genehmigten Weiterbildung sei, und niemand fragte nach, wer ihn dafür vorgeschlagen hatte. Der Vorgesetzte ist nach der Schilderung freundlich, kümmert sich aber vor allem darum, dass die Monatsabschlüsse stimmen, und der Mentor im Programm, ein Mitglied der obersten Finanzführung, deutete den geringen Ehrgeiz des Teilnehmers als Strategie und fand ihn erfrischend. Jeder Beteiligte hatte also einen guten Grund, nichts zu hinterfragen, und jeder Grund war für sich genommen vernünftig.
So entsteht in Organisationen häufig ein Fehler, der von niemandem verursacht, aber von allen getragen wird, weil Nachfragen Zeit kostet und weil die Annahme, dass schon jemand geprüft haben wird, bequem ist. Für den Mitarbeiter kam hinzu, dass er die Einladung als Geste verstehen konnte, und wer eine Chance annimmt, ohne zu prüfen, ob sie ihm gilt, übernimmt damit still einen Teil der Verantwortung für die Antwort.
Der Fehler wurde mit jedem Monat teurer, weil mit jedem Modul mehr Menschen, Zeit und Geld daran hingen, und deshalb wird ein Eingeständnis umso schwerer, je länger das Schweigen dauert.
Als die Personalabteilung den Fehler bemerkt und um ein kurzes Telefonat bittet, steht der Mitarbeiter vor einer Wahl, bei der der naheliegende Rat lautet, zu schweigen, sich unwissend zu geben und die Stelle zu nehmen. Er entscheidet sich anders und beginnt das Gespräch selbst, bedankt sich für die Chance und sagt, dass er schon beim ersten Modul eine Verwechslung vermutet und sie hätte melden müssen.
Die Mitarbeiterin der Personalabteilung ist zunächst still und gesteht dann, den Fehler schon eine Woche zuvor gesehen und sich nicht getraut zu haben, ihn anzurufen, weil die Auswahl ihr Fehler war.
Die Programmleitung bewertet den Vorfall zunächst als ernst und hält einen Ausschluss für die naheliegende Folge. Dann ergreift der Finanzvorstand das Wort und sagt, ihm sei es gleichgültig, wie der Mitarbeiter hineingekommen sei, denn er habe fünfzehn Monate lang gesehen, was daraus geworden ist, und ein Programm, in dem jemand aus der Buchhaltung anderthalb Jahre mitlaufen kann, ohne dass es auffällt, sei vielleicht nicht nur das Problem eines einzelnen Teilnehmers.
Das Ergebnis ist bemerkenswert ausgewogen. Der Mitarbeiter schließt das Programm ab, die Teamleitung im Vertrieb erhält er nicht, weil sie fachlich keinen Sinn ergeben hätte, sein ehrgeiziger Namensvetter bekommt einen festen Platz im nächsten Jahrgang und eine bevorzugte Berücksichtigung bei der nächsten passenden Stelle, und in der Buchhaltung wird im Frühjahr die Teamleitung frei, auf die er sich ganz regulär bewerben soll, mit deutlichem Rückenwind aus der obersten Finanzführung.
Hier zeigt sich, wie ein Eingeständnis in einer Organisation wirken kann, wenn jemand mit Entscheidungsmacht es nicht als Angriff, sondern als Information behandelt. Die Verantwortung wurde sichtbar verteilt, auf die Personalabteilung, auf die Programmleitung, auf das Verfahren und auf den Mitarbeiter selbst, und erst dadurch konnte eine Lösung entstehen, die niemanden bloßstellte.
Der Ausgang war nicht zwingend. Die Programmleitung hätte den Ausschluss beschließen können, der Finanzvorstand hätte schweigen können, und der Mitarbeiter hat das Risiko getragen, dass sein Eingeständnis als Täuschung ausgelegt wird, was in vielen Unternehmen ernste Folgen haben kann. Dass er es trotzdem tat, ohne zu wissen, wie es ausgeht, ist der Teil des Falls, der sich nicht verallgemeinern lässt, weil er von der Haltung einer einzelnen Person und vom Verhalten eines einzelnen Vorstands abhing.
Zugleich bleibt ein Rest, den man nicht wegerklären sollte. Der Vorgesetzte erfuhr es als Letzter, reagierte mit einem freundlichen Satz über Glück und hätte, wie der Mitarbeiter selbst vermutet, gern früher davon gewusst, und das Verhältnis zwischen beiden ist seitdem spürbar angespannt.
Der Fall zeigt erstens, dass Organisationen mit einem Fehler mittlerer Größe am schwersten umgehen. Kleine Fehler werden korrigiert, ohne dass jemand darüber nachdenkt, sehr große werden von so vielen mitgetragen, dass niemand allein schuld ist, aber ein Fehler, der zu groß für das stille Korrigieren und zu klein für die gemeinsame Verantwortung ist, endet leicht in Schweigen, weil jeder Beteiligte etwas zu verlieren hat.
Er zeigt zweitens, dass die Person, die den eigenen Anteil zuerst benennt, den anderen die Möglichkeit gibt, dasselbe zu tun. Die Mitarbeiterin der Personalabteilung konnte ihre Angst nur aussprechen, weil das Gespräch nicht mit einer Anklage begann, und der Finanzvorstand konnte die Frage nach dem System nur stellen, weil der Mitarbeiter keine Verteidigung aufgebaut hatte.
Drittens widerspricht er einer verbreiteten Annahme darüber, wer Führung übernehmen sollte. Der Namensvetter, der Leadership gern betont und sich dreimal beworben hat, ging leer aus, während der zurückhaltende Kollege, der nie darauf aus war, die Verantwortung bekam, was nicht heißt, dass Ehrgeiz ein Nachteil ist, aber dass Lautstärke kein verlässlicher Hinweis auf Ownership ist.
Viertens zeigt er, was Führung sichtbar macht, wenn sie genau hinsieht. Der Finanzvorstand hatte den Teilnehmer über Monate begleitet und konnte deshalb beurteilen, was dieser geleistet hatte, statt nur zu fragen, wie er hineingekommen war, und eine Beurteilung auf Grundlage von Beobachtung ist der Gegenpol zu einer Auswahl, die im Verfahren stecken geblieben war.
Der Fall eignet sich als Spiegel für den eigenen Umgang mit Chancen, Irrtümern und Eingeständnissen, und wer ihn nutzen möchte, kann mit wenigen Fragen beginnen.
Der Mitarbeiter schreibt, er hätte sich das selbst nicht besser ausdenken können, und doch war es keine Fügung, sondern eine Abfolge von Entscheidungen, die ihm niemand abgenommen hat. Der Raum dazu kam durch einen Irrtum, aber dass daraus eine tragfähige Rolle wurde, hat er sich im Moment des Eingeständnisses selbst erarbeitet.
Das Assessment vergleicht Ihre Organisation mit anderen und liefert konkrete Empfehlungen, nicht nur eine Diagnose.
Assessment starten