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Begeisterung gilt als Bereitschaft und Zögern als Mangel, doch beides kann täuschen. Der Beitrag fragt, was Zögern über das Wollen verrät und woran Organisationen festmachen, wem sie Verantwortung zutrauen.
Wenn jemand für eine Führungsrolle vorgeschlagen wird und nicht sofort zusagt, entsteht in vielen Organisationen ein stiller Verdacht, nämlich dass es ihm an Ehrgeiz oder an Selbstvertrauen fehlt. Im Newsletter der Harvard Business Review habe ich eine Gegenthese dazu gelesen, die mir einleuchtet: Wer zögert, versteht die Anforderungen der Rolle womöglich besser als jemand, der sofort begeistert zusagt.
Begeisterung wirkt wie Bereitschaft, weil sie sichtbar ist, und Zögern wirkt wie Zweifel, weil es leise ist, doch beides sagt zunächst nur etwas über den Ausdruck und wenig über die Eignung. Wer weiß, wie viel Zeit weg vom Fachgebiet, wie viele schwierige Gespräche und wie viel Verantwortung für fremde Ergebnisse zu einer Führungsrolle gehören, hat gute Gründe, die Zusage nicht im ersten Moment zu geben.
Durch die Ownership-Brille ist das eine Wollen-Frage, die ernst genommen werden will. Ownership entsteht, wenn jemand etwas will, kann und sich traut, und ein Zögern kann genau die Prüfung sein, die dieses Wollen vor einer Entscheidung vornimmt. Wer sie übergeht und überzeugt, bekommt im besten Fall ein geliehenes Ja.
Ein Zögern ist oft die ehrlichste Form des Wollens.
Zögern hat unterschiedliche Ursachen, und sie verlangen unterschiedliche Antworten. Manche Menschen reizt die Rolle, sie fürchten aber, den Anforderungen nicht zu genügen, und hier hilft Unterstützung, weil sich Zweifel an den eigenen Fähigkeiten mit Begleitung, Übung und Rückmeldung auflösen lassen. Das ist ein Können-Thema und gut zu bearbeiten.
Andere haben schlicht kein Interesse daran, Menschen zu führen, sie mögen ihr Fach, ihre Wirkung dort und die Freiheit, die damit verbunden ist, und für sie ist die Beförderung ein Tausch, den sie nicht eingehen wollen. Das ist kein Mangel, sondern eine Antwort, und sie zu überhören kostet die Organisation später oft mehr als den verlorenen Kandidaten.
Entscheidend ist, dass Sie im Gespräch verstehen wollen und nicht überzeugen. Fragen Sie, was reizt, was aufgegeben werden müsste, wie viel Zeit fern vom Fachgebiet vorstellbar ist und welche Unterstützung gebraucht würde, und hören Sie die Antworten, bevor Sie argumentieren. Wer sich verstanden fühlt, spricht über die wahren Gründe, und wer überredet wird, nennt vorgeschobene.
Statt auf Begeisterung zu achten, lohnt es sich, nach Belegen für Bereitschaft zu suchen. Erkennt jemand eigene Entwicklungsfelder und benennt sie, ist er offen für Coaching, kommt er mit Mehrdeutigkeit zurecht, hat er andere angeleitet oder Konflikte gelöst, dann liegen Hinweise vor, die mehr tragen als ein selbstbewusstes Auftreten. Fehlen solche Belege noch, ist ein befristeter Führungsauftrag ein fairer Weg, denn er lässt beide Seiten ausprobieren, ohne dass jemand sein Gesicht verliert, wenn die Rolle nicht passt.
Hier beginnt die zweite Hälfte des Gedankens, die mich fast mehr beschäftigt, denn nicht nur das Zögern wird gelesen, sondern auch Sprechweisen und Auftreten. Im selben Newsletter habe ich von einer Untersuchung gelesen, nach der vertraute Sprechweisen als Eignung für den Kundenkontakt gedeutet werden, so dass etwa ein regionaler Akzent in der passenden Region als Pluspunkt gilt, während Menschen mit anderem Stil übersehen werden, obwohl sie dieselbe Arbeit leisten könnten.
Das Muster ist allgemein und trifft nicht nur Akzente. Wir halten vertraute Signale für Kompetenz, wir halten Selbstsicherheit für Können und wir halten Lautstärke für Ownership, und diese Gleichungen stimmen nur selten. Wer einen Raum betritt und sofort das Wort ergreift, wirkt verantwortungsbereit, und wer erst zuhört und dann etwas Zutreffendes sagt, wird häufig für zurückhaltend gehalten.
Für Ownership hat das eine unangenehme Folge, denn Verantwortung wird dann an die verteilt, die dem gewohnten Bild entsprechen, und das Trauen wird zu einer Frage der Passung statt der Leistung. Menschen, die längst hätten übernehmen können, bleiben unsichtbar, und die Organisation wundert sich, warum ihr der Nachwuchs fehlt.
Der wirksamste Hebel liegt im eigenen Standard. Fragen Sie sich, was gute Kommunikation in dieser Rolle tatsächlich erfordert, schreiben Sie es auf und prüfen Sie Menschen daran statt an Ihrem Bauchgefühl. Schließen Sie nicht von einem Stil auf soziale Kompetenz, und suchen Sie bewusst Begegnungen mit Menschen anderer kultureller und sozialer Herkunft, weil sich der Blick nur dort verändert, wo er herausgefordert wird. Das klingt nach Aufwand, es ist aber ein Gewinn für Ihre Auswahl, denn ein Standard, den Sie benennen können, lässt sich auch erklären und überprüfen.
Es bedeutet zunächst, Zögern als Information zu behandeln und nicht als Hindernis. Wenn jemand um Bedenkzeit bittet, ist das ein Zeichen, dass er die Entscheidung ernst nimmt, und wenn jemand ablehnt, ist die Absage ernst zu nehmen, auch wenn sie unbequem ist, denn eine Rolle, die jemand nicht will, wird selten gut ausgefüllt.
Es bedeutet außerdem, die eigenen Auswahlsignale zu prüfen. Wen schlagen Sie vor, wen übersehen Sie, und woran machen Sie das fest? Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, entdeckt oft, dass die Auswahl mehr über die Ähnlichkeit zu den Entscheidern aussagt als über die Eignung der Kandidaten.
Eine Absage kostet kurzfristig, weil eine Stelle unbesetzt bleibt oder eine Nachfolge nicht so gelingt wie geplant, und langfristig spart sie, weil die Alternative eine Person in einer Rolle ist, die sie nicht will. Das Muster kennen viele: Jemand nimmt an, weil es sich nicht gehört abzulehnen, führt mit halbem Herzen und wird nach zwei Jahren als schwache Führungskraft beschrieben, obwohl er als Fachkraft herausragend war.
Organisationen, die Fachlaufbahnen ernst nehmen und Menschen auch ohne Personalverantwortung wertschätzen, nehmen dem Zögern den Druck. Dann wird die Entscheidung für oder gegen Führung zu einer Frage des Wollens und nicht zu einer Frage des Aufstiegs, und genau dort gehört sie hin.
Wer das für die nächste Besetzung oder Nachfolge prüfen möchte, kann mit wenigen Fragen beginnen.
Wer Zögern respektiert und Signale prüft, gibt dem Wollen die Chance, sich zu zeigen, bevor die Organisation entschieden hat, wer es hat.
Das Assessment vergleicht Ihre Organisation mit anderen und liefert konkrete Empfehlungen, nicht nur eine Diagnose.
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