Standpunkt
In vielen Organisationen wird geführt, indem kontrolliert wird, und kontrolliert wird, was sich messen lässt, also Anwesenheit, Reaktionszeiten und abgehakte Aufgaben. Sortiert man die Aufgaben von Vorgesetzten in solche, die sich auf Dinge richten, und solche, die sich auf Menschen richten, wird sichtbar, warum diese Art der Steuerung Ownership eher verhindert als fördert.
Die Informatikerin und Konteradmiralin der US Navy Grace Hopper wird mit einem Satz zitiert, der die Frage nach dem Unterschied zwischen Management und Führung auf wenige Wörter bringt. Sortiert man die Aufgaben von Vorgesetzten entlang dieses Satzes in zwei Spalten, die eine mit Aufgaben, die sich auf Menschen richten, die andere mit Aufgaben, die sich auf Dinge richten, ist die Zuordnung aufschlussreicher, als es auf den ersten Blick wirkt.
You manage things, you lead people.
Grace Hopper (zugeschrieben)
Zu den Aufgaben, die den Dingen zuzuordnen sind, zählen die Planung und Priorisierung von Arbeit, die Kontrolle von Kosten, die Identifikation und Steuerung von Risiken, die Einhaltung von Richtlinien und Vorschriften, das Messen und Berichten, die Leitung von Besprechungen, die Auswahl neuer Mitarbeitender, die Bereitstellung geeigneter Werkzeuge, die Sorge für Gesundheit und Sicherheit sowie die Überwachung von Leistung und Lieferung. Es sind Aufgaben, die in jeder Organisation erledigt werden müssen, und niemand käme auf die Idee, sie als unwichtig zu bezeichnen, denn ohne sie gäbe es weder Verlässlichkeit noch Planbarkeit.
Bemerkenswert für alle, die beruflich mit Veränderung zu tun haben, ist ein Detail. Das Change Management gehört in dieser Sortierung auf die Seite der Dinge, also zu Planung, Meilensteinen, Stakeholder-Listen und Kommunikationsplänen, während das Führen von Transformation auf der Seite der Menschen steht. Diese Trennung ist weniger spitzfindig, als sie klingt, denn sie erklärt, warum ein hervorragend gemanagtes Veränderungsvorhaben trotzdem scheitern kann, wenn niemand die Menschen darin geführt hat.
Auf der Seite der Führung stehen das Vermitteln einer Vision, der Aufbau und Erhalt von Vertrauen, das Feiern von Erfolgen, die Unterstützung in schwierigen Zeiten, die Vertretung und der Schutz des Teams, die Klärung von Konflikten, Coaching und Mentoring, das gemeinsame Setzen von Zielen und das Fördern von Karrieren statt bloßer Stellen. Als eigener Punkt gehört dazu außerdem, dass Führung psychologische Sicherheit sicherstellt, und damit ist ausdrücklich eine Aufgabe der Vorgesetzten gemeint und nicht eine Eigenschaft, die ein Team zufällig mitbringt.
Wer diese Liste mit dem Ownership-Dreieck vergleicht, erkennt schnell die Verteilung. Das Können hängt zu einem großen Teil an den Dingen, nämlich an Werkzeugen, Prozessen und klaren Prioritäten, während das Trauen und das Wollen fast vollständig an den Menschen hängen, also an Vertrauen, Schutz, Sinn und der Erlaubnis, eigene Entscheidungen zu treffen. Ownership braucht beides, aber die Gewichtung entscheidet darüber, ob sie entsteht.
Das häufigste Muster ist die Verwechslung der beiden Spalten. Führungskräfte, die unter Druck stehen, greifen bevorzugt zu den Instrumenten der Dingseite, weil diese greifbar sind, und wenden sie auf Menschen an, mit Kennzahlen für einzelne Personen, engmaschiger Berichterstattung und Kontrollschleifen, die Sicherheit erzeugen sollen. Für die Führungskraft entsteht tatsächlich der Eindruck von Kontrolle, doch für die Mitarbeitenden bedeutet es, dass Vertrauen durch Überwachung ersetzt wurde, und wer überwacht wird, übernimmt selten freiwillig mehr Verantwortung, als er muss.
Dieses Muster verschärft sich, wenn Teams verteilt arbeiten. Für verteilte Teams gehört deshalb zu den ersten Regeln psychologischer Sicherheit, den Blick auf Ergebnisse zu richten statt auf Output, und diese Unterscheidung ist für Ownership zentral. Output ist das Sichtbare, also Stunden, Nachrichten, Präsenz in Videokonferenzen und abgearbeitete Aufgaben. Ein Ergebnis ist dagegen die Wirkung, die entsteht, und Verantwortung kann man sinnvoll nur für Wirkung übernehmen, nicht für Aktivität.
Zu den Grundregeln psychologischer Sicherheit gehört ein Punkt, der zunächst unscheinbar wirkt, nämlich sicherzustellen, dass alle wissen, was von ihnen erwartet wird. Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit, und doch ist es in der Praxis eine der häufigsten Ursachen für Unsicherheit in Teams, die sich dann als Zurückhaltung äußert. Menschen, die nicht wissen, woran ihr Beitrag gemessen wird, vermeiden Entscheidungen, weil sie das Risiko nicht einschätzen können, und holen im Zweifel lieber eine Freigabe ein, als selbst zu handeln.
Klare Erwartungen sind daher kein Gegensatz zu Freiheit, sondern ihre Voraussetzung. Wenn feststeht, welches Ergebnis erreicht werden soll, welche Grenzen gelten und woran Erfolg erkennbar wird, können Menschen den Weg selbst wählen, und genau diese Wahl macht aus einer zugewiesenen Aufgabe eine verantwortete. Dazu kommen Werte und Verhaltensregeln, die gemeinsam definiert werden, um regelmäßige Rückblicke und um den Hinweis, bei negativem Verhalten konsequent zu bleiben, damit Sicherheit nicht mit Beliebigkeit verwechselt wird.
Zwei weitere Regeln verdienen Aufmerksamkeit, weil sie das Verhalten von Führung betreffen. Die Empfehlung, Fehler zuerst selbst zuzugeben und Feedback aktiv einzuholen, wirkt wie ein Appell an Bescheidenheit, ist aber vor allem ein Mechanismus, der Ownership vorlebt und den anderen die Erlaubnis gibt, dasselbe zu tun. Die Empfehlung, Hanlons Rasiermesser anzuwenden, also Fehler und Verzögerungen nicht vorschnell auf böse Absicht zurückzuführen, wenn auch Überforderung, Missverständnisse oder fehlende Information als Erklärung genügen, schützt dagegen vor einem Reflex, der in Veränderungsvorhaben häufig auftritt und Vertrauen in kurzer Zeit zerstört.
Auch der unscheinbar formulierte Hinweis, zuerst die eigene Sauerstoffmaske aufzusetzen, hat in diesem Zusammenhang Gewicht. Führung, die dauerhaft überlastet ist, greift unter Druck auf Kontrolle zurück und nicht auf Vertrauen, sodass die Sorge für die eigene Belastbarkeit am Ende auch eine Bedingung dafür ist, dass das Team Spielraum bekommt.
Für die Change-Kommunikation hat die Unterscheidung eine praktische Konsequenz, die oft unterschätzt wird. Ein Kommunikationsplan mit Kanälen, Terminen und Botschaften gehört auf die Seite der Dinge, und er ist unverzichtbar, aber er stellt nur sicher, dass Informationen ausgespielt werden, nicht dass Menschen sie sich zu eigen machen. Ob das geschieht, entscheidet sich auf der Seite der Menschen, also daran, ob die Vorgesetzten glaubwürdig erklären können, warum eine Veränderung nötig ist, ob Rückfragen willkommen sind und ob erkennbar wird, was sich aufgrund der Rückmeldungen ändert.
Wer Kommunikation vor allem als Verteilung von Inhalten versteht, misst Reichweite und Öffnungsraten und wundert sich anschließend, dass die Zustimmung ausbleibt. Wer sie als Führungsaufgabe versteht, fragt dagegen, welche Gespräche die Führungskräfte in den Teams führen können, welchen Entscheidungsspielraum sie dabei haben und was sie tun, wenn Widerspruch kommt. Das verschiebt den Schwerpunkt der Arbeit von der Produktion von Material hin zur Befähigung der Menschen, die dieses Material in Gespräche übersetzen, und es macht aus den Change-Verantwortlichen Partner der Führung und nicht deren Textabteilung.
Die Unterscheidung eignet sich als Spiegel für den eigenen Arbeitsalltag, und wer sie als Anlass für eine ehrliche Bestandsaufnahme nutzt, kann mit wenigen Fragen beginnen.
Wer diese Fragen beantwortet, gewinnt in der Regel weniger Erkenntnisse über das Team als über die eigene Rolle. Ownership entsteht nicht dadurch, dass Menschen mehr Verantwortung zugeschoben bekommen, sondern dadurch, dass Führung die Bedingungen herstellt, unter denen Verantwortung übernommen werden kann, nämlich Klarheit über das Ergebnis, Vertrauen in die Person und Schutz für den Fall, dass etwas schiefgeht. Die Dinge zu managen bleibt dabei unverzichtbar, doch die Menschen zu führen entscheidet darüber, ob sie sich die Ergebnisse zu eigen machen.
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