Fachwissen
Psychologische Sicherheit wird in Organisationen oft wie ein Schalter behandelt, der entweder an oder aus ist, dabei beschreibt Timothy Clark vier aufeinander aufbauende Stufen, die sich deutlich voneinander unterscheiden. Wer diese Stufen kennt, versteht besser, warum Menschen in einem freundlichen Team zwar dazugehören und lernen dürfen, aber trotzdem keine Verantwortung übernehmen, und wo Ownership tatsächlich beginnt.
Der Organisationsberater Timothy R. Clark beschreibt psychologische Sicherheit nicht als einheitlichen Zustand, sondern als Abfolge von vier Stufen, die jeweils ein menschliches Grundbedürfnis ansprechen und auf der vorangehenden Stufe aufbauen. Die Stufen heißen Inclusion Safety, Learner Safety, Contributor Safety und Challenger Safety, und man kann sie sich als Treppe vorstellen, auf der jede Stufe ein Stück höher liegt als die davor.
Der praktische Wert dieses Modells liegt darin, dass es eine Frage beantwortet, die der Begriff der psychologischen Sicherheit allein offen lässt, nämlich welche Art von Sicherheit in einem Team gerade fehlt. Ein Team, in dem sich niemand traut, den Status quo infrage zu stellen, hat ein anderes Problem als ein Team, in dem sich neue Kolleginnen und Kollegen auch nach Monaten noch nicht zugehörig fühlen, und die Maßnahmen, die dem einen helfen, bleiben beim anderen wirkungslos.
Inclusion Safety bildet das Fundament und beschreibt das Gefühl, als Mensch akzeptiert zu sein und zur Gruppe zu gehören, unabhängig von Herkunft, Status, Alter oder Auftreten. Solange diese Stufe nicht erreicht ist, wenden Menschen einen erheblichen Teil ihrer Energie dafür auf, sich anzupassen, ihre Meinung zu verbergen und Risiken zu vermeiden, und diese Energie fehlt dann bei der eigentlichen Arbeit.
Für Ownership ist diese Stufe aus einem einfachen Grund unverzichtbar, denn niemand übernimmt dauerhaft Verantwortung für ein Haus, in dem er sich als Gast fühlt. Wer zur Organisation gehört, kann sich ihre Ziele zu eigen machen, wer geduldet wird, wird bestenfalls Aufträge erledigen.
Learner Safety betrifft die Möglichkeit, Fragen zu stellen, Feedback anzunehmen, Neues auszuprobieren und dabei Fehler zu machen, ohne dafür beschämt oder bestraft zu werden. Hier trifft Clarks Modell auf Edmondsons Arbeiten, denn die Fähigkeit eines Teams, aus Fehlern zu lernen, hängt unmittelbar davon ab, ob Fehler gemeldet werden, und sie werden nur gemeldet, wenn die Meldung nicht gefährlich ist.
Viele Organisationen haben in den vergangenen Jahren erheblich in diese beiden ersten Stufen investiert, mit Programmen zu Vielfalt und Zugehörigkeit, mit Lernformaten und mit einer Kultur des offenen Feedbacks, und das ist zweifellos sinnvoll. Es führt aber zu einer Falle, die weiter unten ausführlicher beschrieben wird, nämlich zu der Annahme, mit der Lernkultur sei die Arbeit an der Verantwortung bereits erledigt.
Contributor Safety beschreibt das Bedürfnis, die eigenen Fähigkeiten einzusetzen, um etwas zu bewirken, und zwar mit einem Spielraum, der über die Ausführung von Anweisungen hinausgeht. Clark versteht diese Stufe als eine Art Vereinbarung, bei der Menschen Eigenständigkeit erhalten und im Gegenzug Verantwortung für die Qualität ihres Beitrags tragen, und genau an dieser Stelle beginnt Ownership im eigentlichen Sinn.
Im Ownership-Dreieck fallen hier das Können und das Trauen zusammen. Das Können ist durch die Qualifikation und die verfügbaren Mittel gegeben, das Trauen durch den Entscheidungsspielraum, und beides muss gleichzeitig vorhanden sein, damit jemand eine Aufgabe nicht nur erledigt, sondern verantwortet. Dass viele Organisationen an dieser Stelle scheitern, hat selten mit fehlendem Willen zu tun, es liegt vielmehr an Strukturen, die Menschen zwar Verantwortung zuschreiben, ihnen aber die nötigen Befugnisse vorenthalten, etwa durch mehrstufige Freigabeschleifen, durch Entscheidungen, die in der Linie nach oben delegiert werden, oder durch Führungskräfte, die jede Abweichung vom eigenen Vorgehen als Qualitätsproblem werten.
Challenger Safety ist die höchste Stufe und beschreibt die Freiheit, den Status quo zu hinterfragen, Widerspruch zu äußern und Veränderungen vorzuschlagen, auch dann, wenn dies unbequem ist oder sich gegen Menschen mit mehr Macht richtet. Hier geht die Verantwortung über die eigene Aufgabe hinaus, denn wer den Status quo infrage stellt, übernimmt Verantwortung für das Ganze, also für die Frage, ob die Organisation das Richtige tut und ob sie es richtig tut.
In der Sprache des Ownership-Dreiecks entspricht das dem Wollen in seiner reifsten Form, nämlich dem Anliegen, dass etwas gelingt, weil es einem wichtig ist, und nicht, weil es angeordnet wurde. Für Veränderungsvorhaben hat das eine praktische Konsequenz, die unbequem sein kann. Menschen, die ein Vorhaben kritisch begleiten, sind keine Bremser, die zu überzeugen wären, sondern sie sind häufig diejenigen, die das Vorhaben am ernstesten nehmen.
Aus den vier Stufen lässt sich eine Zuordnung ableiten, die nicht von Clark stammt, sondern eine Übersetzung in das Ownership-Dreieck darstellt. Die Stufen eins und zwei schaffen die Voraussetzungen, weil sie Zugehörigkeit und Lernfähigkeit sichern, die Stufe drei ist der Punkt, an dem Ownership beginnt, weil dort Können und Trauen zusammenkommen, und die Stufe vier ist der Punkt, an dem sie reift, weil dort das Wollen sich auf das Ganze richtet.
Die typische Falle besteht darin, dass Organisationen die ersten beiden Stufen ernsthaft bearbeiten und dann erwarten, dass sich Ownership von selbst einstellt. Menschen fühlen sich zugehörig und dürfen lernen, aber die Entscheidungsrechte liegen weiterhin bei anderen, die Ziele werden von oben gesetzt und die Beiträge werden vor allem daran gemessen, ob sie den Vorgaben entsprechen. Das Ergebnis ist ein Team, das sich wohlfühlt, viel lernt und trotzdem nicht handelt, weil Handeln nicht vorgesehen ist.
Ein Punkt wird in der Diskussion über Stufenmodelle leicht übersehen, nämlich dass die Stufen keine Auszeichnung sind, die ein Team einmal erwirbt und dann behält. Eine neue Führungskraft, eine Umstrukturierung oder eine einzige Reaktion in einer kritischen Situation kann dazu führen, dass ein Team, das bisher auf der vierten Stufe gearbeitet hat, innerhalb weniger Wochen auf die zweite zurückfällt, weil die Erfahrung, dass Widerspruch folgenlos blieb, nicht mehr gilt. Sicherheit ist daher weniger ein Zustand als eine fortlaufende Zuschreibung, die in jeder Interaktion bestätigt oder entwertet wird, und sie verlangt Aufmerksamkeit gerade in Phasen, in denen sich vieles verändert. Für Veränderungsvorhaben ist das eine unbequeme Erkenntnis, denn gerade dann, wenn Ownership am dringendsten gebraucht wird, sind die Bedingungen dafür am stärksten gefährdet.
Auf der ersten Stufe geht es darum, Zugehörigkeit spürbar zu machen, etwa indem neue Menschen aktiv eingebunden werden und Unterschiede als Ressource behandelt werden statt als Abweichung. Auf der zweiten Stufe zählt vor allem die eigene Reaktion auf Fehler und Fragen, denn sie zeigt, ob Lernen erwünscht ist oder nur verkündet wird. Auf der dritten Stufe besteht die Aufgabe darin, Entscheidungsrechte bewusst zu übertragen, Erwartungen klar zu formulieren und anschließend auszuhalten, dass Dinge anders gelöst werden als gewohnt. Auf der vierten Stufe schließlich kommt es darauf an, Widerspruch ausdrücklich einzuladen und sichtbar zu würdigen, selbst wenn er die eigene Position betrifft, denn sonst bleibt die Einladung ein Lippenbekenntnis.
Für die Praxis lohnt es sich, pro Stufe eine Frage zu stellen und ehrlich zu beantworten, wobei die erste Stufe, die mit Nein beantwortet wird, meist zeigt, wo die Arbeit ansetzen muss.
Für Veränderungsvorhaben folgt daraus, dass sich die Stufen nicht überspringen lassen und dass Beteiligungsformate nur so viel wert sind wie die Befugnisse, die sie begleiten. Eine Dialogveranstaltung, bei der alle Fragen stellen dürfen, bedient die Stufe zwei, und sie ist dort sinnvoll, aber sie erzeugt Zynismus, wenn die Teilnehmenden anschließend feststellen, dass ihre Hinweise keine Wirkung auf die Entscheidung hatten. Wer Beteiligung ankündigt, sollte deshalb vorab klären, welche Entscheidungen tatsächlich offen sind, und das ehrlich kommunizieren, denn Menschen akzeptieren eine klare Grenze ihres Spielraums eher als die Behauptung eines Spielraums, der nicht existiert.
Die vier Stufen eignen sich deshalb weniger als Reifegradmodell zum Abhaken, sondern als Gesprächsgrundlage in Führungsteams, die sich fragen, warum trotz offener Kultur wenig Initiative entsteht. Meist liegt die Antwort nicht in der Haltung der Mitarbeitenden, sondern in der Frage, ob die dritte Stufe tatsächlich gebaut wurde, also ob Menschen mit ihrem Können etwas bewirken dürfen und dafür den Rückhalt bekommen, den diese Verantwortung braucht.
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