Standpunkt
Eine Befragung zur Stimmung oder zur psychologischen Sicherheit greift ins Trauen ein, und deshalb entscheidet nicht die Zahl, sondern das, was danach geschieht. Wer fragt und nichts verändert, lehrt Menschen, dass Sprechen sinnlos ist, und ein Durchschnitt verdeckt zudem, welche Voraussetzung von Ownership in welchem Team fehlt.
Viele Organisationen befragen ihre Mitarbeitenden regelmäßig, und die Ergebnisse landen als Balken und Prozentwerte in einer Präsentation, die ein paar Wochen später niemand mehr öffnet. Aus Sicht von Ownership ist das keine Nebensache, denn jede Befragung greift in das Trauen ein, also in die Frage, ob Menschen es sich leisten können, ehrlich zu sein. Sie sendet eine Botschaft, und die lautet, dass die Antworten Folgen haben werden.
Bleiben diese Folgen aus, wird die Botschaft zur Lektion, und die Menschen lernen daraus mehr als aus jeder Kulturinitiative. Sie lernen, dass Ehrlichkeit abgefragt wird und dann verpufft, und sie richten ihr Verhalten danach aus. Wer Menschen um ihre Einschätzung bittet, nimmt außerdem einen Vorschuss auf, der zurückgezahlt werden muss, am besten schnell und sichtbar, bevor die Enttäuschung zur Gewohnheit wird.
Wer fragt und nichts tut, lehrt, dass Sprechen sich nicht lohnt.
Stellen Sie sich ein Team vor, das gefragt wird, ob es sich traut, Fehler zuzugeben, Einwände zu erheben und Neues auszuprobieren. Die Menschen antworten ehrlich, manche zögernd, weil sie nicht wissen, wer die Antworten sieht, und danach geschieht nichts, kein Gespräch, keine Veränderung, nicht einmal eine Rückmeldung darüber, was herausgekommen ist.
Beim nächsten Mal antworten sie anders, vorsichtiger oder gefälliger oder gar nicht, weil sie gelernt haben, dass Offenheit Aufwand bedeutet und keinen Ertrag bringt. Das ist dieselbe Abwägung wie im Meeting, nur auf die Befragung selbst angewendet, und die Organisation verliert damit die Quelle, aus der sie hätte lernen können. Der Schaden bleibt nicht auf die Befragung beschränkt, denn wer erlebt hat, dass ehrliche Antworten wirkungslos bleiben, überträgt das auf Feedbackgespräche und Retrospektiven, bis neben dem Trauen auch das Wollen erlahmt.
Im Newsletter von PsychSafety habe ich ein Beispiel gelesen: Zwei Teams mit je sechs Personen beantworten eine Frage auf einer Skala von eins bis fünf. Im ersten Team wählen drei Menschen die niedrigste und drei die höchste Stufe, im zweiten wählen alle sechs die Mitte. Beide Teams kommen rechnerisch auf 3,0, und trotzdem könnte der Alltag in diesen Teams kaum verschiedener sein.
Im ersten Team gibt es Menschen, die sich trauen, und andere, die es nicht tun, und die Frage lautet, was die einen von den anderen unterscheidet, etwa unterschiedliche Erfahrungen mit der Führungskraft. Im zweiten Team ist eine einheitliche, mäßige Erfahrung entstanden, die ganz andere Fragen aufwirft, nämlich ob das Trauen dort insgesamt gedämpft wurde und wodurch. Der Mittelwert beantwortet beide Fälle mit derselben Zahl und sagt damit über beide fast nichts. Wer nur auf die Zahl schaut, würde beide Teams gleich behandeln, obwohl sie völlig Unterschiedliches brauchen.
Eine Zahl hat die Eigenschaft, Aufmerksamkeit zu beenden. Sobald ein Wert über der Schwelle liegt, die man sich vorgenommen hat, gilt das Thema als erledigt, und die Energie fließt zum nächsten Projekt, obwohl niemand weiß, welche der drei Voraussetzungen von Ownership sich hinter dem Wert verbirgt. Eine Kennzahl, die sich grün färbt, erzeugt Ruhe, und Ruhe ist in Organisationen ein knappes Gut, das niemand ohne Not stört.
Im selben Newsletter habe ich noch ein Beispiel gelesen: Zwei Organisationen, die sich in Größe, Branche und Land unterscheiden, erreichen einen Durchschnitt von 3,4 und von 4,7, und man könnte meinen, die mit dem höheren Wert sei die sicherere. Das lässt sich aber nicht sagen, weil Arbeit und Kontext verschieden sind, die Fragen etwas anderes bedeuten und die Verteilungen hinter den Zahlen fast alles sein können. Schlimmer noch, eine Führung, die den hohen Wert sieht, könnte sich zurücklehnen oder sogar den Druck erhöhen, weil die Menschen offenbar stabil sind, und damit genau die Bedingungen verschärfen, die gemessen werden sollten. Das Trauen, das die Zahl angeblich belegt, wird dann als Erstes aufgebraucht.
Brauchbarer als eine Note ist ein Befund, der erklärt, welche der drei Voraussetzungen bei wem fehlt, ob es also am Wollen, am Können oder am Trauen liegt und was die Spannbreite der Antworten dazu sagt. Noch brauchbarer ist es, wenn aus dem Befund ein Vorschlag wird, was als Nächstes versucht werden könnte, und zwar als Experiment, das man prüft, und nicht als Vorschrift, die man abarbeitet.
Ein solcher Plan macht aus der Befragung den ersten Schritt einer Veränderung statt den Schlusspunkt einer Erhebung. Er zeigt den Befragten, dass ihre Antworten etwas bewegen, und beantwortet damit genau die Frage, die sie sich beim nächsten Mal stellen werden. Ein Vorschlag, der aus dem Befund selbst entsteht, wirkt außerdem glaubwürdiger als ein Maßnahmenkatalog von der Stange, weil er zeigt, dass jemand die Antworten wirklich gelesen hat.
Die meisten Befragungen suchen nach Mängeln, was verständlich ist, aber nur die halbe Wahrheit liefert. Genauso wichtig ist die Frage, wann Sprechen in einem Team gelingt und was das ermöglicht, denn was funktioniert, lässt sich weiterführen, und was nicht benannt wird, erodiert unbemerkt, während die Aufmerksamkeit woanders liegt.
Ein Team, in dem Menschen sich äußern, tut meist etwas Bestimmtes dafür, eine Gewohnheit, einen Ablauf oder eine Haltung der Führungskraft. Wenn das sichtbar wird, kann man es schützen, bevor es durch Termindruck oder einen Wechsel an der Spitze verloren geht.
Das verändert auch den Ton der Auswertung. Wenn neben den Schwächen auch die Stärken sichtbar sind, fühlen sich Teams weniger bewertet und mehr verstanden, und sie gehen mit den Ergebnissen anders um, nämlich als Einladung zur Weiterentwicklung statt als Urteil.
Hinzu kommt die Frage der Anonymität. Wer ehrliche Antworten möchte, muss sicherstellen, dass niemand zurückverfolgt werden kann, und das verlangt eine Mindestgröße der Gruppe, denn in einem Team von drei Personen lässt sich jede Antwort einer Person zuordnen. In solchen Fällen ist ein Gespräch ehrlicher als ein Fragebogen mit dem Versprechen einer Anonymität, die es nicht gibt.
Befragungen zur Kultur oder zur psychologischen Sicherheit berühren fast immer das Trauen. Sie fragen danach, ob Menschen sich äußern, Fehler zugeben oder Neues wagen, und sie greifen damit in die Erfahrung ein, die das Trauen formt. Wird dieser Eingriff ernst genommen, kann er Vertrauen stärken, und wird er nur abgehakt, schwächt er es.
Dabei lohnt der Blick auf die Reihenfolge. Zuerst muss das Trauen so weit tragen, dass ehrlich geantwortet wird, dann muss die Organisation zeigen, dass sie mit der Ehrlichkeit etwas anfängt, und erst danach kann Ownership wachsen, weil Menschen erleben, dass ihre Einschätzung die Arbeit verändert. Eine Befragung ohne Folgen unterbricht diese Reihenfolge schon beim ersten Schritt, und alles, was danach kommt, baut auf einem Boden, der nicht trägt.
Bevor Sie die nächste Befragung planen, lohnt sich deshalb ein Blick auf die eigenen Voraussetzungen.
Das klingt streng, soll aber entlasten. Niemand muss alles verändern, was eine Befragung zutage fördert, und niemand muss alle Wünsche erfüllen. Es genügt, ein oder zwei Dinge auszuwählen, sie anzugehen und den Befragten mitzuteilen, was geschieht, einschließlich dessen, was man bewusst nicht tut und warum.
Dabei hilft eine einfache Regel, die vor der Befragung festgelegt wird und drei Dinge klärt, nämlich was mit den Antworten geschieht, wann die Ergebnisse zurückgemeldet werden und wer dafür verantwortlich ist. Diese Zusage kann klein sein, solange sie eingehalten wird, denn Verlässlichkeit zählt mehr als Umfang.
Wer dazu nicht bereit ist, sollte nicht fragen. Das Schweigen, das eine unbeantwortete Befragung hinterlässt, ist tiefer als das Schweigen davor, und es hält länger an.
Das Assessment vergleicht Ihre Organisation mit anderen und liefert konkrete Empfehlungen, nicht nur eine Diagnose.
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