Fachwissen
Wenn ein Team schweigt, wird schnell nach dem Willen gefragt, doch aus Sicht von Ownership fehlt meist das Trauen, denn Menschen wägen vor jedem Beitrag unbewusst ab, ob sie die Reaktion vorhersehen können, was er sie kostet und ob er etwas ändert. Je nachdem, welche Antwort fehlt, braucht ein Team Orientierung oder den sichtbaren Beweis, dass Beiträge Wirkung haben.
Wenn ein Team schweigt, lautet die erste Diagnose in vielen Führungsetagen, es fehle der Wille, und aus dem Wunsch nach mehr Ownership wird der Appell, sich doch bitte mehr einzubringen. Aus Sicht von Ownership ist das die unwahrscheinlichste Erklärung, denn Ownership besteht aus Wollen, Können und Trauen, und gerade Menschen, die ein Problem klar sehen und trotzdem nichts sagen, wollen in der Regel durchaus, nur steht etwas anderes im Weg.
Wer vor einem schweigenden Team sitzt, sieht deshalb nicht einen Mangel an Haltung, sondern das Ergebnis aus drei Variablen, und die Aufgabe besteht darin, die fehlende zu finden, bevor man Maßnahmen wählt. Meist ist es das Trauen, manchmal das Können und selten das Wollen, und jede der drei verlangt eine andere Antwort.
Wo Menschen schweigen, fehlt selten der Wille, öfter das Trauen.
Das Trauen ist kein Charakterzug, sondern ein Urteil, das Menschen vor jedem Beitrag neu fällen, und es setzt sich aus drei Fragen zusammen, die nie laut gestellt werden. Kann ich vorhersehen, wie die Runde reagiert, was kostet mich der Beitrag an Ansehen, an Beziehung oder an Ruhe, und ändert sich durch ihn überhaupt etwas?
Entscheidend ist, dass die Antworten aus Erfahrung kommen und nicht aus Ansagen. Ein Satz wie „Bei uns darf jeder alles sagen“ beantwortet keine der drei Fragen, wenn die letzte Person, die etwas gesagt hat, dafür einen schlechten Moment erlebte oder erfahren musste, dass danach nichts geschah. Die drei Antworten verstärken oder dämpfen einander, denn wer die Wirkung kennt, hält auch einen hohen Preis aus, und wer weder Reaktion noch Wirkung kennt, schweigt schon bei einem geringen.
Manche Teams schweigen, weil sie die Reaktion nicht einschätzen können. Die Führungskraft zeigt sich mal interessiert und mal gereizt, Einwände werden an einem Tag gelobt und am nächsten übergangen, und niemand weiß, welche Seite er gerade erwischt. Wer so ein Umfeld erlebt, wollte vielleicht und könnte auch, aber dem Trauen fehlt der Boden, weil das Risiko nicht kalkulierbar ist, und Schweigen ist dann die vernünftige Entscheidung.
Was diesen Menschen fehlt, ist Orientierung, also Klarheit darüber, wann und wie Einwände vorgebracht werden, wer sie aufnimmt und was danach mit ihnen geschieht. Das ist auch eine Frage des Könnens, denn dazu gehört nicht nur Fachwissen, sondern das Wissen, auf welchem Weg sich in dieser Organisation etwas sagen lässt. Ein fester Ablauf ersetzt kein Vertrauen, aber er gibt dem Trauen einen Boden, auf dem es wachsen kann.
Andere Teams schweigen aus dem gegenteiligen Grund. Bei ihnen ist die Reaktion durchaus vorhersehbar, nämlich freundlich und folgenlos, und genau darin liegt das Problem. Sie haben erlebt, dass Einwände notiert, Ideen gelobt und Warnungen dankend entgegengenommen wurden, ohne dass sich danach etwas bewegte, und sie ziehen den einzig logischen Schluss, dass sich der Aufwand nicht lohnt. An dieser Stelle verliert nicht nur das Trauen, sondern auch das Wollen seinen Grund, denn niemand hält auf Dauer an etwas fest, das nichts bewirkt.
Diesen Menschen helfen Regeln nicht weiter, denn sie kennen die Regeln längst. Ihnen fehlt der Beweis, dass ein Beitrag etwas bewirkt, und der lässt sich nur durch Handeln erbringen. Wer einen Hinweis erhält, sollte sichtbar machen, was daraus wurde, auch wenn die Antwort lautet, dass man ihn geprüft und bewusst nicht umgesetzt hat, weil ein begründetes Nein immer noch zeigt, dass jemand zugehört hat.
Die beiden Fälle sehen von außen gleich aus, aber sie verlangen gegensätzliche Antworten. Wer einem Team, das an der Wirkung zweifelt, mehr Struktur anbietet, verstärkt den Eindruck von Beschäftigungstherapie, und wer einem Team, das die Reaktion nicht einschätzen kann, Belege für Wirkung liefert, geht an dessen eigentlicher Frage vorbei.
Die mittlere Frage wird am häufigsten unterschätzt, weil Kosten selten offen genannt werden. Sie stecken in Blicken, in Pausen, in der Art, wie ein Einwand zusammengefasst wird, und in dem, was dem Menschen widerfahren ist, der zuletzt etwas Unbequemes gesagt hat. Menschen merken sich diese Szenen sehr genau und lesen sie als Preisliste für den eigenen Beitrag.
Jede Reaktion auf einen unbequemen Beitrag ist deshalb eine Preisauskunft für alle, die zugesehen haben. Wer widerspricht und dafür Dank erhält, senkt den Preis für das ganze Team, und wer dafür Schärfe erntet, hebt ihn für alle an, auch für die, die gar nicht im Raum waren und nur davon gehört haben.
Das macht das Trauen zur empfindlichsten der drei Voraussetzungen von Ownership, denn es wird nicht beschlossen, sondern erlebt, und eine einzige Szene, in der jemand für einen Einwand bloßgestellt wurde, muss durch eine ganze Reihe gegenteiliger Szenen überschrieben werden, bevor sich die Rechnung im Kopf der Beteiligten verschiebt.
Appelle an Eigenverantwortung sprechen das Wollen an und lassen die Rechnung unberührt, und wer die Rechnung nicht ändert, ändert auch das Verhalten nicht. Ein Mensch kann wollen und können und trotzdem nichts sagen, wenn er die Reaktion nicht einschätzen kann, den Preis für zu hoch hält oder keine Wirkung erwartet, und von außen sieht es dann aus, als fehle der Wille, obwohl nur die Rechnung nicht aufgeht.
Ownership entsteht deshalb dort, wo Menschen erleben, dass ihr Beitrag gehört wird, dass er sie nichts kostet und dass er etwas bewegt, und das lässt sich nicht anordnen, sondern nur durch wiederholte Erfahrung herstellen. Das gilt auch für Führungskräfte, die nach demselben Muster rechnen. Wer selbst erlebt hat, dass ein Eingeständnis Folgen hatte, spricht Unsicherheiten kaum noch an und gibt damit nach unten weiter, was er von oben gelernt hat, sodass sich die Rechnung durch eine Organisation fortpflanzt, bis alle sie für die Wirklichkeit halten.
Bevor Sie Maßnahmen planen, lohnt es sich, herauszufinden, welche der drei Fragen in Ihrem Team offen ist, und dafür genügen oft einige ehrliche Gespräche.
Die Antworten zeigen meist schnell, ob es in Ihrem Team an Vorhersehbarkeit, an Schutz oder an Wirkung fehlt, und damit, wo Sie ansetzen sollten.
Wenn die Reaktion unberechenbar ist, helfen feste Formen, etwa eine Runde, in der Einwände ausdrücklich erwünscht sind und vor der Besprechung gesammelt werden, damit niemand improvisieren muss. Wenn Beiträge folgenlos bleiben, hilft ein sichtbares Nachhalten, bei dem Hinweise mit Datum notiert und später mit ihrem Schicksal veröffentlicht werden. Wenn der Preis zu hoch ist, hilft vor allem das Verhalten der Führungskraft, denn sie kann ihn am schnellsten senken, indem sie den ersten unbequemen Beitrag sichtbar würdigt.
Keine dieser Maßnahmen ist neu, aber sie wirken nur, wenn sie zur offenen Frage passen. Wer gezielt die fehlende Antwort liefert, kann erleben, dass Menschen wieder sprechen, und zwar nicht, weil sie plötzlich motivierter wären, sondern weil sich die Rechnung geändert hat.
Hilfreich ist außerdem, über die Rechnung offen zu sprechen. Ein Team, das benennen darf, was es abwägt, nimmt dem Schweigen die Heimlichkeit, und oft zeigt sich dabei, dass die Gründe gar nicht dort liegen, wo die Führungskraft sie vermutet hat.
Wer also das nächste Mal vor einem schweigenden Team sitzt, sollte nicht fragen, warum die Leute nicht wollen, sondern was sie gerade durchrechnen.
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