28. Oktober 2026 · von Stephanie Selmer · 6 Min. Lesezeit
Wer Ergebnisse verantworten soll, aber nicht über die Ursachen entscheiden darf, übernimmt nichts, sondern hält aus. Der Beitrag zeigt, warum das fehlende Trauen dann in der Struktur liegt und was Führungskräfte in dieser Lage trotzdem tun können.
Es gibt eine Lage, die viele Führungskräfte kennen und über die selten offen gesprochen wird, weil sie nach Jammern klingt, obwohl sie ein strukturelles Problem beschreibt. Im Newsletter der Harvard Business Review habe ich eine Ausgangslage gelesen, die ich dafür treffend finde: Eine Führungskraft übernimmt ein Team, in dem eine Person dauerhaft hinter den Erwartungen bleibt, und sie kann diese Person weder ersetzen noch voll zur Rechenschaft ziehen, weil eine andere Führungskraft schützend die Hand über sie hält.
Erstelle ein fotorealistisches Bild im Format 3:2: Ein Autoschlüssel an einem Schlüsselbrett hinter einer Glasscheibe mit kleinem Schloss, davor eine Hand, die nicht herankommt, weiches Tageslicht, Hauptmotiv mittig, Alltagsobjekt, kein Stockfoto-Look, kein Text im Bild.
Die Ergebnisse des Teams trägt sie trotzdem, denn daran wird sie gemessen, aber die Befugnis, die Ursache zu beheben, liegt woanders. Übernimmt sie die Arbeit der Person selbst, verbraucht sie die eigene Kapazität und nimmt dem Team zugleich das Signal, dass Leistung zählt, und tut sie nichts, trägt sie ein Ergebnis, das sie nicht beeinflussen darf.
Durch die Ownership-Brille betrachtet ist das ein Trauen-Problem, das auf einer ungewohnten Seite sitzt. Die Führungskraft will das Ergebnis, sie hat das Können, es herzustellen, und trotzdem kann sie nicht handeln, weil ihr niemand zugesteht, was dafür nötig wäre. Das Trauen fehlt hier nicht bei der Person, die schwach performt, es fehlt in der Struktur, die Verantwortung zuweist und Befugnis zurückhält.
Verantwortung ohne Befugnis ist keine Ownership, sondern Aushalten.
Warum liegt das fehlende Trauen nicht bei der Person?
Wenn wir von Ownership sprechen, denken wir meist an Menschen, die sich etwas zutrauen müssen, und übersehen dabei, dass Trauen auch eine Eigenschaft von Organisationen ist. Ob jemand ein Problem lösen darf, entscheidet sich nicht im Kopf der Person, sondern daran, wer ihr Zugriff auf Personal, Budget oder Prioritäten gibt, und diese Zugriffe sind in Unternehmen oft anders verteilt, als es die Stellenbeschreibung vermuten lässt.
Eine Führungskraft, die ein Team verantwortet und bei der zentralen Personalfrage nichts entscheiden darf, hat das Wollen und das Können und scheitert an einer Schranke, die sie nicht gebaut hat. Wer ihr in dieser Lage rät, mehr Eigeninitiative zu zeigen, verwechselt ein Strukturproblem mit einem Mentalitätsproblem und lädt die Last zusätzlich bei der Person ab, die am wenigsten ändern kann.
Dazu kommt, dass die Lage nach außen kaum sichtbar ist. Vom Team aus betrachtet wirkt es, als dulde die Führungskraft die schwache Leistung, und von oben betrachtet wirkt es, als fehle ihr Durchsetzungskraft, obwohl beides nichts mit ihrem Verhalten zu tun hat, sondern mit der Befugnis, die ihr niemand gegeben hat.
Was sind die ersten beiden Schritte?
Der erste Schritt besteht darin, die Einschränkung zu benennen, also zu prüfen, ob die Person tatsächlich geschützt ist oder nur schwierig, ihr Leistungsmuster bei der zuständigen Führung anzusprechen und zu beobachten, was daraufhin geschieht. Der zweite Schritt testet die Unterstützung, indem Sie die schützende Führungskraft bitten, eine einzige konkrete Leistungserwartung öffentlich mitzutragen. Die Reaktion zeigt, ob echte Verantwortlichkeit in diesem System überhaupt möglich ist, und Sie erfahren etwas Wichtiges, ohne einen Konflikt vom Zaun gebrochen zu haben, denn ein einziger Satz ist keine Kampfansage, sondern eine Probe.
Wie verteilen Sie Arbeit, ohne die Lage zu verdecken?
Der dritte Schritt heißt, kritische Arbeit umzuverteilen und mehr Menschen im Team die Befugnis zu geben, das Vorhaben voranzubringen, damit die Abhängigkeit von der einen Person sinkt. Das hat einen Nebeneffekt, der für Ownership wertvoll ist, denn die übrigen Kolleginnen und Kollegen erleben, dass ihnen mehr zugetraut wird, und gemeinsame Abstimmungen im Team schaffen Sichtbarkeit darüber, wer was trägt.
Im vierten Schritt entscheiden Sie bewusst, was Sie selbst tragen. Springen Sie dort ein, wo Untätigkeit ein ernstes Risiko bedeuten würde, aber sagen Sie Ihrem eigenen Vorgesetzten offen, was Sie abdecken, warum, für wie lange und was dafür liegen bleibt. Erst durch diese Aussage wird aus stillem Ausgleichen eine Entscheidung, die jemand sehen und mittragen kann, und aus der heimlichen Mehrarbeit eine Information, die der Organisation zusteht.
Die Gefahr liegt darin, dass das Einspringen zur Dauerlösung wird. Was als Notlösung beginnt, wird nach einigen Monaten zur Erwartung, und dann wird die Lücke nicht mehr als Lücke wahrgenommen, sondern als Normalzustand, den Sie selbst hergestellt haben.
Warum zählt ein fairer Prozess mehr als ein fairer Zustand?
Der fünfte Schritt lautet, die Linie zu halten, und er enthält die klügste Unterscheidung der ganzen Lage. Dass jemand geschützt wird und andere es sehen, ist ein unfairer Zustand, den Sie vermutlich nicht ändern können, aber wie Sie in Ihrem Team damit umgehen, ist ein Prozess, den Sie gestalten. Machen Sie die Erwartungen für alle klar, erkennen Sie den Frust an, ohne die Ungleichbehandlung zu verteidigen, und betonen Sie die Standards konsequent. Das nimmt dem Team nicht den Ärger, es gibt ihm aber die Sicherheit, dass hier jemand hinschaut, und genau das stützt das Trauen im Rest des Teams.
Worin unterscheidet sich das von Eigenmächtigkeit ohne Auftrag?
In einem früheren Beitrag auf diesem Blog ging es um einen Spielraum, den niemand vergeben hatte und den ein Mensch deshalb nach eigener Moral füllte. Hier liegt das Gegenstück vor, denn der Auftrag ist erteilt und die Befugnis fehlt. Beide Fälle haben dieselbe Wurzel, nämlich dass Verantwortung und Entscheidungsrecht nicht zusammengedacht wurden, und beide lösen sich nicht durch mehr Disziplin der Beteiligten, sondern durch eine Klärung auf der Ebene darüber.
Das ist unbequem, weil sich diese Klärung selten von unten erzwingen lässt. Was Sie tun können, ist die Lücke so zu beschreiben, dass sie nicht mehr privat bleibt, denn solange Sie sie stillschweigend ausgleichen, sieht die Organisation keinen Anlass, an der Verteilung der Befugnis etwas zu ändern.
Was kostet es, wenn niemand die Lücke sieht?
Die Kosten dieser Konstellation tauchen in keiner Kennzahl auf, weil sie sich in Dingen zeigen, die nicht stattfinden. Die Führungskraft, die still ausgleicht, ist erschöpfter als nötig und hat weniger Aufmerksamkeit für das, wofür sie eigentlich eingesetzt wurde, das Team lernt, dass Leistung nicht zählt, wenn jemand die richtigen Beziehungen hat, und die geschützte Person bekommt nie die Rückmeldung, die sie bräuchte, um sich weiterzuentwickeln.
Auf Dauer entsteht daraus ein Muster, in dem die Leistungsfähigsten gehen oder innerlich kündigen, weil sie die Rechnung früher begreifen als die Organisation. Das ist der Preis dafür, dass Verantwortung und Befugnis getrennt sind, und er wird nicht von dem bezahlt, der die Trennung veranlasst hat.
Woran erkennen Sie, dass Ihnen Befugnis fehlt?
Einige Fragen helfen, die eigene Lage von bloßer Unzufriedenheit zu unterscheiden.
Verantwortung und Befugnis gehören zusammen, und wo sie auseinanderfallen, ist das keine Frage der Haltung, sondern der Gestaltung.
Quellen
Überlegungen nach dem Lesen des Newsletter „The Management Tip of the Day“ (Harvard Business Review, Ausgabe vom 29.09.2026). hbr.org
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