Druck erzeugt Gehorsam, keine Ownership

Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, untersucht seit den 1990er Jahren, warum manche Teams aus Fehlern lernen und andere sie verbergen, und ihr zentraler Begriff dafür ist die psychologische Sicherheit. Gemeint ist die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, also eine Frage zu stellen, einen Fehler zuzugeben, eine Idee vorzuschlagen oder dem Vorschlag einer Vorgesetzten zu widersprechen, ohne dafür bloßgestellt oder abgewertet zu werden. Das hat zunächst nichts mit Nettigkeit zu tun, sondern beschreibt eine Bedingung dafür, dass Informationen dort ankommen, wo Entscheidungen getroffen werden.

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Edmondson stellt diese psychologische Sicherheit einem zweiten Faktor gegenüber, nämlich dem Anspruch, den eine Organisation an Leistung und Ergebnisse stellt. Betrachtet man beide als Achsen eines Quadranten, bei dem die eine Achse die Sicherheit beschreibt und die andere den Antrieb, also das Maß, in dem Menschen gefordert werden, ergeben sich vier Zonen, die sich im Arbeitsalltag erstaunlich leicht wiedererkennen lassen.

Vier Zonen und was in ihnen mit Verantwortung geschieht

In der Apathiezone sind sowohl die Sicherheit als auch der Anspruch gering, und die Folge ist eine Arbeitskultur, in der Menschen genau das tun, was in der Stellenbeschreibung steht, weil weder jemand mehr von ihnen erwartet noch jemand darauf reagiert, wenn sie mehr tun. Verantwortung ist hier kein Thema, weil sie weder eingefordert noch geschützt wird.

In der Komfortzone ist die Sicherheit hoch, aber der Anspruch niedrig, was sich zunächst angenehm anfühlt, weil Konflikte selten sind, die Stimmung gut ist und niemand unter Druck steht. Das Problem zeigt sich erst auf den zweiten Blick, denn wo nichts auf dem Spiel steht, gibt es auch nichts, wofür man Verantwortung übernehmen könnte.

In der Angstzone sind die Ansprüche hoch und die Sicherheit ist niedrig, und genau diese Kombination erleben viele Menschen in Transformationsprojekten mit engen Terminen, ambitionierten Zielen und der unausgesprochenen Erwartung, dass Probleme gelöst und nicht gemeldet werden. Die Menschen liefern, solange sie beobachtet werden, sie vermeiden jedes erkennbare Risiko, und sie sprechen Schwierigkeiten erst an, wenn sich diese nicht mehr verbergen lassen.

Erst in der vierten Zone, die als Hochleistungszone oder auch als Lernzone bezeichnet wird, sind Sicherheit und Anspruch gleichzeitig hoch. Hier entsteht das, was in vielen Organisationen gesucht wird, nämlich Menschen, die ihre Aufgaben ernst nehmen, Probleme früh sichtbar machen und Entscheidungen treffen, ohne vorher dreimal um Erlaubnis zu fragen.

Warum Druck allein nur Gehorsam erzeugt

Ownership bedeutet, dass Menschen für ein Ergebnis einstehen, als wäre es ihr eigenes, und das setzt voraus, dass sie bereit sind, ein persönliches Risiko einzugehen, nämlich das Risiko, dass etwas misslingt und auf sie zurückfällt. Im Ownership-Dreieck lässt sich das an drei Bedingungen ablesen, die erfüllt sein müssen, damit Verantwortung entsteht, nämlich dass Menschen etwas tun können, dass sie sich trauen, es zu tun und dass sie es tun wollen. Die Angstzone liefert dafür ein lehrreiches Beispiel, denn dort sind die Fähigkeiten oft vorhanden und der Anspruch ist ohnehin hoch, aber das Trauen fehlt, weil jede Entscheidung ein Risiko für die eigene Position bedeutet, und wo das Trauen fehlt, verkümmert auch das Wollen.

Diese Dynamik ist inzwischen gut belegt. Google wertete im Rahmen von Project Aristotle die Daten von 180 Teams aus und kam zu dem Ergebnis, dass psychologische Sicherheit unter den fünf untersuchten Faktoren der wichtigste für die Wirksamkeit eines Teams war, noch vor klaren Strukturen, Verlässlichkeit, Sinn und Wirkung. Das widerlegt die verbreitete Annahme, Sicherheit und Leistung stünden in einem Spannungsverhältnis, und es erklärt, warum Programme, die allein auf Zielvorgaben und Kontrolle setzen, so häufig hinter ihren Erwartungen zurückbleiben.

Die Komfortzone ist die gefährlichste, weil sie sich gut anfühlt

Übersicht: Die vier Zonen aus Anspruch und Sicherheit, Ownership entsteht in der Lernzone

Die Angstzone gilt als das offensichtliche Problem, weil ihre Symptome laut sind, nämlich Überlastung, Fluktuation und Eskalationen, während die Komfortzone leise bleibt und deshalb leicht übersehen wird. In Organisationen, die nach einer belastenden Phase bewusst auf Wertschätzung und Rücksichtnahme setzen, kippt die Entwicklung gelegentlich in genau diese Zone, weil man zu Recht den Druck herausnimmt, dabei aber unbemerkt auch den Anspruch absenkt. Die Gespräche werden freundlicher, die Ergebnisse werden unverbindlicher, und niemand widerspricht mehr, weil Widerspruch als Störung der guten Stimmung empfunden wird.

Psychologische Sicherheit bedeutet aber ausdrücklich nicht, dass alle einer Meinung sind oder sich ständig wohlfühlen, sondern dass Uneinigkeit ausgesprochen werden kann, ohne dass jemand dafür bezahlen muss. Ein Team, das Konflikte vermeidet, hat deshalb nicht zu viel Sicherheit, sondern ein Missverständnis darüber, was Sicherheit ist, und es wird feststellen, dass Ownership dort ausbleibt, wo niemand etwas riskiert.

Alles ist ein Experiment

Edmondson beschreibt drei Aufgaben für Führungskräfte, nämlich die Bühne zu bereiten, zur Beteiligung einzuladen und auf Beiträge produktiv zu reagieren. Im Alltag lassen sich diese Aufgaben in vier Grundhaltungen übersetzen, die auf den ersten Blick unspektakulär wirken: Raum zum Sprechen schaffen, Neugier vorleben und Fragen stellen, Arbeit als Experiment rahmen und die eigenen Fehler zugeben.

Wer Arbeit als Lernproblem rahmt statt als Ausführungsproblem, macht aus jeder Abweichung eine Information.

Die Rahmung als Experiment verdient besondere Aufmerksamkeit, weil sie einen Blickwinkel vorgibt, die in Veränderungsvorhaben selten gewählt wird. Wer ein Vorhaben als Ausführungsproblem behandelt, geht davon aus, dass der Weg bekannt ist und nur noch konsequent umgesetzt werden muss, und jede Abweichung gilt dann als Fehler der Ausführenden. Wer es als Lernproblem behandelt, räumt dagegen ein, dass vieles unbekannt ist, und lädt alle Beteiligten dazu ein, Abweichungen als Information zu behandeln. Gerade bei Veränderungen mit offenem Ausgang ist die zweite Rahmung nicht nur freundlicher, sondern schlicht realistischer.

Die vierte Grundhaltung, die eigenen Fehler zuzugeben, ist zugleich die konkreteste Form gelebter Ownership, die eine Führungskraft zeigen kann. Wer öffentlich sagt, dass eine Entscheidung falsch war und welche Konsequenzen er oder sie daraus zieht, demonstriert, dass Verantwortung übernehmen etwas anderes ist als Schuld zu vermeiden, und gibt allen anderen die Erlaubnis, dasselbe zu tun.

Wie auf Beiträge reagiert wird, entscheidet alles

Zitat: Die erste Reaktion zeigt, ob die Einladung ernst gemeint war.

Edmondsons dritte Aufgabe, produktiv auf Beiträge zu reagieren, entscheidet in der Praxis darüber, ob die ersten beiden Aufgaben Wirkung entfalten, denn die Einladung zu Fragen und Widerspruch ist nur so glaubwürdig wie die erste Reaktion darauf. Wer sich bei der ersten kritischen Rückmeldung rechtfertigt, genervt reagiert oder das Thema auf später verschiebt, hat innerhalb weniger Sekunden gezeigt, dass die Einladung nicht ernst gemeint war, und diese Erfahrung spricht sich in Teams erstaunlich schnell herum.

Hilfreicher sind Reaktionen, die den Mut würdigen, das Problem in den Mittelpunkt rücken statt die Person und gemeinsam klären, was als Nächstes zu tun ist. Gleichzeitig gehört zur produktiven Reaktion, dass klare Regelverstöße Konsequenzen haben, denn Sicherheit ohne Verbindlichkeit führt zurück in die Komfortzone.

Ein typisches Szenario aus Veränderungsvorhaben

Man stelle sich ein Programm vor, das eine neue Arbeitsweise an mehreren Standorten einführen soll und dessen Zeitplan von der Geschäftsleitung fest vorgegeben wurde. Die Projektleitung meldet monatlich einen Status, die Ampeln stehen auf Grün, und die Lenkungsrunde ist zufrieden, bis kurz vor dem geplanten Start herauskommt, dass an zwei Standorten die technischen Voraussetzungen gar nicht gegeben sind. Im Nachhinein stellt sich in solchen Fällen häufig heraus, dass einzelne Beteiligte das Problem seit Wochen kannten, es aber nicht gemeldet haben, weil der Zeitplan als unverrückbar galt und eine schlechte Nachricht wie ein persönliches Versagen aussehen konnte.

Es hat in einer solchen Situation nicht an Kompetenz oder gutem Willen gefehlt, sondern an einer Umgebung, in der ein früher Hinweis als Beitrag und nicht als Störung behandelt worden wäre. Wer daraufhin mehr Kontrolle, mehr Berichte und engere Termine verordnet, bewegt die Organisation noch tiefer in die Angstzone, während der Weg zu Ownership über die Frage führt, wie sich das Melden eines Problems für den Melder anfühlt.

Was das für Veränderungsvorhaben bedeutet

Für Change-Verantwortliche ergibt sich aus dem Quadranten eine einfache, aber unbequeme Diagnose, die sich mit wenigen Fragen überprüfen lässt. Wer wissen möchte, in welcher Zone sich ein Team oder ein ganzer Bereich gerade befindet, kann die folgenden Fragen stellen und die Antworten mit Beobachtungen aus dem Alltag abgleichen.

Die Antworten zeigen meist schnell, ob das eigentliche Hindernis ein fehlender Anspruch, fehlende Sicherheit oder beides zugleich ist, und sie verhindern, dass zusätzliche Kommunikationsmaßnahmen dort eingesetzt werden, wo eigentlich eine Veränderung im Reaktionsverhalten der Führung nötig wäre. Ownership lässt sich weder verordnen noch durch Kampagnen herbeireden, aber sie lässt sich ermöglichen, indem man Bedingungen schafft, unter denen Verantwortung zu übernehmen weniger riskant ist, als Verantwortung zu vermeiden.

Quellen

Edmondson, Amy C. (2018): The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley.
Edmondson, Amy (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. In: Administrative Science Quarterly 44 (2), S. 350 bis 383.
Google re:Work: Understand team effectiveness (Project Aristotle). rework.withgoogle.com
psychsafety.co.uk: Poster „The Psychological Safety Comfort Zone Quadrant“ und „The Three Fundamentals of Psychological Safety“ nach Amy Edmondson (2018), Illustration deisatremarias. psychsafety.co.uk, behance.net/deisatremarias

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